2009年的万科

除了维持现金流的健康正常，全装修、更加环保、更加标准化……万科在2009年的七大可能。
　　随着“反思”而来的是未来的“变化”。
　　今年初，万科通过一组假设来为自己的未来设定目标：如果2007年拿地单价下降至可比开发商的平均水平，万科可以多增加740万平方米土地储备；如果2007年存货周转率从71%提高至93%，万科将增加营业收入110亿元，增加净利润17亿；如果万科2007年降低管理费用及营销费用至可比开发商水平，则新增净利润9.9亿??
　　万科的战略是以三年为期不断滚动，不断随着情况的变化而做出调整。



未来三年刘爱明的上海万科究竟是一个什么样的战略还在谋划当中，但通过我们的采访可以大致勾勒出万科接下来可能的变化。
　　1、更多全装修的房子
　　刘爱明曾被一个看似简单的问题问住了。一组绩效考核专家问他，“既然你们推出了一款望子成龙的产品，那么你为儿童安全做了特别设计么？”刘爱明转身便让研发中心、装修部研究解决这事。
　　此后，万科专门将市场团队和设计户型的研发人员共同成立一个小组，一线人员根据客户的反馈提供需求清单，列出多种设计元素，这其中包括抹布应该放在哪里、鞋柜用起来是否方便实用等细枝末节的问题；当设计人员将户型定型之后，由销售人员检查审视，修改后才能最终定稿。
　　他们认为，房子不好卖的时候，就得想着带装修。能把装修做好，竞争力就形成了。在今明两年里，万科会继续推出全装修房。他们找到了麦肯锡咨询公司来帮助其形成系统的解决办法，包括：如何让客户更喜欢装修、如何降低装修成本、如何提高装修质量??
　　“明年我们全装修房要占新开工项目的80%。”刘爱明?说。
　　2、更环保一点的PC房子
　　万科“住宅产业化”项目在2007年开始走出试验室，在上海建造一批销售PC（预制装配式混凝土结构）试点的高层住宅。这项“积木型”高层住宅共有两幢。2008年年底，第一批PC住宅-上海新里程20号、21号将对外销售。
　　万科期望通过这些产业化试点楼来完善预制结构体系的设计标准和验收标准。据称，在上海推行的万科首个“流水线”住宅生产体系，可以达到由专业工厂生产出整面墙壁后，只需对每面墙拼装就盖出标准的模块式房屋的水平。上述方法被称为“绿色施工”。
　　产业化对误差要求严格，直接的结果就是产品质量的提高。一旦成熟，施工和能耗都会降低，施工周期会缩短一半以上，成本降低的速度也会非常惊人：实现大面积工厂化作业后，钢模板等重复利用率提高，建筑垃圾减少83%，材料损耗减少60%，可回收材料增加66%，建筑节能达50%以上；传统的砌装隔墙改为轻钢龙骨隔墙，可以扩大房屋的使用面积（每70平方米可增加约0.6平方米）。
　　目前，万科正在推进与部品商进行采购战略合作，以此降低采购成本并实现标准化，并将对内部结构实现工厂化生产的探索。
　　万科内部曾有不少人对“住宅产业化”持有异议。而刘爱明认为，或许在三年内，它都在财务报表上体现为费用，但这将是万科未来的竞争力。
　　3、减少广告投放，瞄准“精准营销”
　　万科骨子里本是“产品主义者”。但4年前，他们发现，客户的忠诚度能给万科带来更大的市场和销售额。
　　他们希望用更少的钱，带来更多的客户，并在营销中将产品中对客户有价值的部分展现出来，通过合理地跟客户接触的渠道展现。
　　万科准备在现有的营销费用上进行优化，而不是去砍掉某部分费用-毕竟很多合约已经签了。但明年，他们可能进一步控制营销费用，大幅度削减这项费用。比如作高炮广告（户外道路两边高悬在空中的广告位）的费用在黄金地段一年要几百万元。而这些费用如用来针对目标企业、大型国企高管做一些针对性很强的推介会的话，能做几十个。前者带来的客户可能只有几个，后者的效果更好，两者的收益差别很大。区别只在于，推介会会比作高炮广告辛苦得多。
　　4、更快回笼资金，提高股东回报率
　　住宅产业化推广之后，随着工业化程度的加大，所带来的是工程进度的提升。
　　常规楼在结构施工后，外墙还须利用外脚手架做粉刷、装窗、贴面砖等，就10到18层的住宅楼而言需4到5个月才能拆除外脚手架。PC则因为其流水线生产方式，仅封顶后拆除外脚手架就可节省工期3到4个月。
　　有的房地产企业靠捂盘来提升销售净利率-“楼市好的时候，今天卖一万，明天卖一万二，那我干嘛不捂一天？资金周转虽然慢一些，但销售净利率上去了，股东回报率自然也就高了。”
　　刘爱明表示，股东回报率跟两个东西有关系：一个是销售净利率；一个是资金周转和财务杠杆。销售净利率是呈下降趋势的。随着竞争越来越激烈，利润会越来越薄，股东回报率必须靠资金周转来提高。
　　所以在很长一段时间，万科都在强调加速要快。而“产业化”是加快资金周转速度的重要因素。
　　5、用人成本可能会降低
　　一是控制猎头费用。目前，万科的猎头费用每年支出比较高。万科高管目前的薪资已经达到了请猎头的水平。两年前，猎头对于万科这种本土公司开出的费率比较高。现在，这些猎头的海外投行客户没有了，金融行业客户缩减了，万科会将一些职位招聘交给猎头去做。成为大客户的万科，现在可以要求猎头降低3%到5%的费率。
　　二是培训费用。比如，降低员工培训时的住宿费用、培训公司的抽水比例以及讲师的费用等。
　　6、客户会得到更多实惠吗
　　2009年，万科的客户关系部将提升为二级部。在几乎所有部门新一年预算削减的时候，只有客户关系部的预算得到了增加。在上海，实施多年的客户维护基金，2008年的投入比2007年增加了2000万元。
　　在刘爱明看来，世道不好，指望销售额年年增长现在不大可能，重要的是市场份额的提高。这体现在企业的竞争力上，例如价格、销售额等绝对指标都在下降，但不意味着产品的相对值会下降。以客户为导向不能空口说说而已。
　　7、更多业务外包
　　2007年，万科更多地通过合作获得土地，超过七成的销售也通过外包来实现，设计、承建方面也都在加大推进合作的力度。上海新里程的上下游产业链包括规划、设计、施工、安装、部品、监理等环节，共涉及50多个核心合作伙伴，涉及到的各种标准200多个。
　　万科试图成为整合的中心力量，但这种想法仍然过于乐观。一些合作伙伴毫不客气地指出，万科的甲方心理太强，合作关系并非那么平等。
　　刘爱明坦言，资源整合正是万科在检讨的问题。
　　在解决这些问题之前，需要首先制定出一个标准-万科需要什么样的合作伙伴？刘爱明表示，要找一个人帮助做一件事，就像要找一个人帮忙做面包一样。万科可以通过面包制作的标准，寻找到使用这个标准的人，或者提供这个标准，让别人据此提供自己想要的东西。

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